Vier grundlegende Aspekte des Wandels zum "sozialen Unternehmen 2.0"

http://www.dachisgroup.com/2009/10/the-archetypes-of-social-business-design/

(Im Einzelnen stark bearbeitet, mit vielen eigenen Passagen, aber dabei den wesentlichen Argumenten von Lee Bryant in diesem Blogpost folgend.)

Wenn "soziales Unternehmens-Design" also mehr ist, als einfach soziale Software einzuführen - wo fangen wir an?

Wie erschließen wir das ganze Potenzial für mehr Effizienz, Agilität und Wertschöpfung?

Die vier Archetypen des sozialen Unternehmens-Design, die die Dachis Group identifiziert hat, sind nützliche Linsen, um ein Geschäft, eine Abteilung oder eine Firma zu betrachten.
Das sind nicht bloß theoretische Konstrukte, sondern so etwas wie tieferliegende Muster, die sich in der Praxis der sozialen Software-Nutzung im Web 2.0 bis jetzt herauskristallisiert haben:

• Ökosystem: Die Gesundheit der Netzwerkverbindungen prüfen. Wie offen, wie vielfältig, wie lebendig sind die Verbindungen? Gibt es strukturelle Löcher und andere Hemmnisse, die Leute daran hindern, sich gegenseitig schnell und mühelos zu kontakten, wenn es darum geht, eine Sache weiterzubringen? Das schließt auch die Analyse der realen, zum großen Teil immer auch wildwüchsigen und individuell abweichenden Workflows mit ein. Wichtig ist ein Blick auf typische Tagesabläufe: was passiert in und mit Mails, was in Telefonanrufen, was in persönlichen Begegnungen, was auf andere Weise? Wieviel davon fühlt sich organisch und genau richtig an, d.h. die richtige Information un der richtige Kontakt zum richtigen Zeitpunkt, nicht länger und auch nicht kürzer dauernd als es sein muss? Und wieviel wird als hemmend, unnötig, störend und zu zeitraubend erlebt? Lassen sich hier Muster identifizieren?
  
  Soziale Software ist dazu, das Ökosystem der täglichen Informationen, Kommunikationen und Interaktionen in ein neues Gleichgewicht zu bringen. Sie soll entlasten, nicht noch mehr belasten.

• [Ameisen-Intelligenz]: Wir können uns jedes Unternehmen, das größere Netzwerk, in das es eingebettet ist, und die kleinen Zusammenarbeits-Netzwerke, aus denen es besteht, so vorstellen wie einen Bienenstock oder einen Ameisenhaufen, in dem die unbezweifelbare Intelligenz des ganzen Systems ja an keiner Stelle verortet ist. Die Struktur und der Erfolg ergeben sich aus sehr vielen, ständig ablaufenden Mikro-Aktivitäten und Mikro-Begegnungen. Natürlich sind Menschen keine Ameisen. Sie sind eher selber kleine Ameisenhaufen: ein Bündel von durcheinanderwuselnden Einzelgedanken, Einzeläußerungen und Einzelaktivitäten, die laufend mit sich selbst und mit den Gedanken und Äußerungen anderer Menschen reagieren.
  
  Die Instrumente des Web 2.0 sind dazu da, diese bisher weitgehend ungenutzte "Ameisenintelligenz" zu organisieren und nachhaltig zu machen: an einem Arbeitsplatz, in einem Team, in einem kollaborativen Unternehmen, in einem Netzwerk von kooperierenden Teams und Unternehmen, im Zusammenspiel von Anbietern und Kunden.
  (Social Bookmarking, Tagging, Rating, leichtgewichtige Projekt-Wikis, Microblogging ...)

• Dynamische Signale: Ein guter Autofahrer verarbeitet in jedem Moment viele kleine Signale und Daten gleichzeitig, während er fährt. Dazu gehören die eigenen Instrumente ebenso wie die Straßenbedingungen, Verkehrszeichen und das Verhalten der anderen Verkehrsteilnehmer. Das meiste davon nimmt er nur peripher war, ohne sich dessen wirklich bewusst zu sein. Bei einem wirklich guten Manager ist das genauso. Eigentlich bei allen, die erfahrene Experten für ein bestimmtes Gebiet sind. Dazu ist es aber nötig, das viele kleine Signale ständig aufgenommen werden, ohne die Haupttätigkeit, das Lenken und Beschleunigen/Bremsen des Autos zu behindern. Und nicht zu vergessen: Jede/r muss auch selbst solche Signale aussenden. Genau das funktioniert mit herkömmlichen Mitteln in den "Unternehmen 1.0" eher schlecht.
  
  Web 2.0-Instrumente sind darauf ausgelegt, ständiges beiläufiges Feedback zu liefern, so dass alle ihr Verhalten laufend aufeinenader einstellen können, ohne dass dazu in der Regel größere, gezielte Anstrengungen nötig sind. Wenn alle in einem Unternehmen so vernetzt sind, entsteht ein viel höherer Grad an Wachheit und Beweglichkeit. (RSS-Feeds, Microblogging ....)
  
  
• Metafilter: Zu den vielen kleinen Ameisen-Signalen, die ständig in der Luft sind, gehören natürlich geeignete Filter, die den berüchtigten "Information Overload" verhindern. Die Signale sollen ja nicht einzeln aufgefangen und ausgewertet werden, sondern als größere Muster und Sequenzen. Nur wenn dort besondere Abweichungen auftreten (positiv oder negativ), richtet man besondere Aufmerksamkeit auf einen bestimmten Punkt.
  
  Zu den Web 2.0-Filtern, die Signale bündeln und die Muster dahinter sichtbar machen, gehören persönliche Dashboards, voreingestellte aber persönlich nachregelbare "Feeds" und vor allem eben die "sozialen Filter": Jede/r bearbeitet ein eigenes Feld und profitiert zugleich von den Filterleistungen der anderen, mit denen man vernetzt ist.

Das sind die Kernideen des "Unternehmen 2.0". Aber wie das genau aussieht, ist bei jedem Unternehmen und bei jedem/jeder MitarbeiterIn anders.
Und das unterscheidet sich auch auf den einzelnen Ebenen des "sozialen Geschäftslebens":

• interne Kollaboration, in Gruppen, Teams und im ganzen Unternehmen;
• externe Kundenbeziehungen
• und die umfassende Wertschöpfungskette, die Partner und den Markt als ganzen einschließt.

Das alles hat natürlich eine sehr weitreichende strategische Dimension. Aber es wäre falsch, diesen Prozess von der großen Strategie aus zu beginnen. Man muss im Gegenteil immer von unten anfangen.

Web 2.0-Medien sind ihrer Natur nach "user-centered", d.h. sie stellen jede/n einzelnen NutzerIn gewissermaßen ins Zentrum der Welt.

Die MitarbeiterInnen sollen die tägliche Erfahrung machen, dass das neue Arbeits-Ökosystem eine unmittelbare Bereicherung ist -- und eben nicht einfach "Schon-wieder-eine-neue-Software", die man als Mehrbelastung erfährt, weil man sie (wenn überhaupt) zusätzlich zu den altgewohnten Werkzeugen (also eMail, Telefon, MS Office ...) benutzt.

Geht es hier jetzt um Software-Einführung, um organisatorisches "Change Management" oder gleich um eine Veränderung der gesamten "Firmenkultur"?

Um alles geht es auch, aber der Kern und der eigentliche Hebel ist etwas Anderes, viel Einfacheres: dass sich das Unternehmen für alle MitarbeiterInnenals eine gemeinsame und sinnvolle Angelegenheit anfühlt, und zwar gerade ausgehend von den vielen unscheinbaren täglichen Aktivitäten und Kommunikationen, die jeden Tag die Geminschaft und das Ziel neu herstellen.